Как мотивировать сотрудников

Действительно значимые результаты в бизнесе возможны только благодаря сильной сплочённой команде. Без дополняющих компетенции друг друга лю­дей компания не становится успешной. Илон Маск построил свою первую ра­кету усилиями 500 человек, которые работали на протяжении 6 лет до первого успешного запуска.

От того, насколько правильно руководитель умеет строить команды, даже из 3 человек, зависит скорость и динамика развития компании. Возникает вопрос; «Как правильно построить взаимодополняющую, сильную и сплочённую коман­ду?»

Главный фактор отличной работы сотрудника — это умение «стыковать» лю­дей с подходящими для них должностями. У каждого человека существует зона известного и неизвестного. Зона известного — это область задач, которые по­нятны и ожидаемы для человека. У него был опыт в их решении. Это то, с чем он уже сталкивался. Речь идёт не о сложности задач, а о том, известно ли человеку, как их решать. Например, зона известного для бухгалтера — это учёт затрат на производство, расчёты с поставщиками и заказчиками. Для курьера — доставка из точки А в точку Б. Зона неизвестного — область, в которой начинается нео­педелённость. Это всё новое, с чем человек не сталкивался: задачи, ответст­венность, проекты, роли. У человека нет опыта в зоне неизвестного, он не знает, как решать задачи из этой области. Например, для дизайнера сдача налоговой отчётности — зона неизвестного. Для программиста — поиск места для нового офиса. Для продавца, который продавал продукт со средним чеком в 50 тысяч тенге, — закл ючить контракт на миллион.

Не всем людям нужен творческий подход в работе. Как не всем — рутинное выполнение повторяющихся задач. Представьте, что вы ожидаете взлёта в са­лоне самолёта. Вы наблюдаете через иллюминатор за сотрудником авиакомпа­нии, который проверяеттурбину самолёта и отмечает в чек-листе работоспособ­ность узлов и агрегатов. А что, если бы этот человек любил зону неизвестного, любил рисковать, экспериментировать и пробовать новое? Своей работой он обеспечивает рост и развитие компании? Нет. Но обеспечивает безопасность? Да. А значит ли это, что он плохой, если он не готов идти на неопределённость? Конечно, нет.

Или доверили бы вы прооперировать себя хирургу, который смело берётся за дело, в котором не имеет знаний и опыта? Тоже нет! На такие роли нужны люди, которые обожают зону известного и никогда не возьмутся за то, в чём они не эксперты.

Ценны и те, кто любит стабильность, и те, кто любит изменения. Проблемы начинаются тогда, когда первым дают задачи, которые они раньше не решали, а вторых сажают за операционную деятельность. Например, когда курьеру ставят задачу продавать клиенту во время примерки, а продавца заставляют запол­нять отчёты.

Каждая роль в компании — это процентное соотношение известных и неиз­вестных задач. Например, менеджер по работе с клиентами должен быть готов к неизвестному больше, чем бухгалтер или финансист.

Вторая ошибка — полностью не доверять людям, только себе оставлять зону неизвестного, а сотрудникам давать только рутинные дела. Таких предприни­мателей тоже много. Они говорят: «Я мозг, а другие — руки» и потом сами же удивляются, почему эти «руки» не проявляют инициативу и скучают от одноо­бразных и повторяющихся задач.

Задача руководителя — ставить каждого сотрудника на своё место. Давать ему те задачи, которые с максимальной эффективностью он способен решить. Давать ему ту зону неизвестного, которая для него подходит. А не исходить из собственного представления «как надо». Нет плохих людей. Есть те, кто не под­ходят для этой конкретной задачи. Если человек не на своём месте — он неэф­фективно справляется с задачами, а в конечном итоге уходит из компании.

В стартапе Pilow.kz, как мы уже говорили, продуктолог, тестировщик и два разработчика — фронтенда и бэкенда, руководитель отдела продаж и колл-цен­тра и шесть менджеров колл-центра.

Для Pillowz.kz человеческий ресурс —также ключевой. Оттого, насколько ква­лифицированные программисты работают в компании, зависит сам продукт — мобильное приложение и сайт по поиску жилья посуточно. Асылбек Кошкаров столкнулся с определёнными трудностями при поиске персонала. Позволить до­рогостоящих программистов стартап себе не может, поэтому Асылбек искал та­лантливых ребят с профильным образованием, но без большого опыта работы, и сам обучал их необходимым навыкам. Проработав в стартапе около 6 месяцев и получив большой опыт разработки и новые навыки, программисты уходили в крупные иностранные компании или даже уезжали работать за границу. Асылбе­ку пришлось несколько раз собирать всю команду заново.

Сегодня Асылбек использует несколько способов для поиска новых сотрудни­ков и мотивации существующих. При отборе менеджеров колл-центра Асылбек предлагает им месяц неоплачиваемой стажировки, чтобы проверить, насколь­ко новые сотрудники мотивированы работать в компании. Он объясняет, что за время стажировки они получат огромный опыт общения с клиентами, продаж, при желании — маркетинга и продвижения, если они пройдут её — их ожидает достойный заработок. Соглашаются не все. По истечении месяца Асылбек его также оплачивает. Но зато он уверен, что те, кто остался — не случайные лица в компании и не уйдут, лишь им предложат другую позицию.

Для мотивации сотрудников в компании создана особая атмосфера, больше похожая на дружескую, чем на корпоративную. Выговорам при всех остальных сотрудниках Асылбек предпочитает беседу с глазу на глаз с человеком, не со­блюдающим правила компании (например, часто опаздывающим на работу). В доверительной беседе он спрашивает, нет ли у работника личных проблем, и не может ли он сам помочь ему. Сотрудники благодарны за доброе отношение и из чувства ответственности перед Асылбеком перестают совершать нарушения. Также Асылбек время от времени устраивает «короткие рабочие дни»: заказывает пиццу в офис, предлагает всем поиграть в настольные игры. Такое времяпре­провождение сближает работников стартапа и делает их настоящей командой.